Jean-Pierre Farandou ébauche la décentralisation de la SNCF

Jean-Pierre Farandou ébauche la décentralisation de la SNCF


Coconstruction, territorialisation… Le PDG du groupe public ferroviaire a présenté, jeudi 2 juillet, à 3 000 manageurs « Tous SNCF », son projet d’entreprise.

Covid oblige, la grand-messe managériale fut virtuelle. Les 3 000 principaux cadres des 300 grands établissements de la SNCF étaient réunis, jeudi 2 juillet, pour une méga-téléconférence de presque deux heures et 125 questions anonymes. En maître de cérémonie, le PDG, Jean-Pierre Farandou, leur a présenté la trame de son projet baptisé « Tous SNCF », lequel doit dessiner pour dix ans à la fois l’organisation de la société publique ferroviaire et ses priorités stratégiques.

Ambitieux et touffu, ce programme, auquel Le Monde a pu avoir accès, fait le pari, en pleine crise sanitaire et financière, d’une décentralisation du groupe en même temps qu’il est un exercice de cohésion au moment où la loi a transformé (depuis le 1er janvier) l’établissement public historique en une société anonyme dotée de six filiales (Réseau, Gares, Voyageurs, Fret, Keolis, Geodis). Tous SNCF se veut une réponse – et une réassurance pour les cheminots – face au bouleversement que constitue cet éclatement. « C’est une affirmation d’unité », a lancé M. Farandou à ses manageurs.

« Un vrai bouleversement »

Le mot-clé dans tout ça, c’est décentralisation et ce n’est pas un hasard si les cadres convoqués le 2 juillet sont les directeurs des business units abrégées en BU (une BU ce peut être une ligne TGV, une grosse gare parisienne, un centre de réparation du matériel, un pôle régional de maintenance des voies). La nouvelle organisation va leur donner la capacité de construire et de mettre en œuvre leur projet avec une marge de manœuvre et une autonomie dans le temps jusqu’ici inédite.

« On peut parler, en effet, d’une volonté de décentraliser, confirme au Monde Jean-Pierre Farandou. Nous allons structurer notre démarche sur trois niveaux qui s’emboîtent. Le premier consiste à définir une identité et une vision stratégique à dix ans, c’est le rôle du comité de direction de la holding ; le deuxième revient aux filiales qui établissent leur plan d’affaires à cinq ans ; le troisième niveau – le plus novateur –, c’est celui des établissements et des BU qui vont définir leur projet à trois ans en coconstruction étroite avec tous les agents. Le chef d’établissement aura la possibilité d’adapter sur les trois ans la mise en application des objectifs, en fonction des circonstances. Jusqu’ici, il fonctionnait avec son budget annuel, point final. C’est un vrai bouleversement. » Trente établissements pilotes sont, depuis le début de l’année, déjà en train d’écrire leur propre projet à trois ans.

Source : Le Monde